NR-1 e saúde mental nas empresas: o que o empresário precisa fazer agora

A saúde mental deixou de ser um assunto restrito aos departamentos de Recursos Humanos. Com a atualização da NR-1 e a inclusão mais clara dos riscos psicossociais na gestão ocupacional, empresários passaram a lidar com uma nova exigência: não basta manter documentos em ordem. Será necessário demonstrar que a empresa identifica problemas, acompanha situações de risco e adota medidas concretas no ambiente de trabalho.

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O tema foi discutido em um episódio do podcast Inflexão, apresentado por Luan Coelli e Andressa Coelli. Os convidados foram Marcelo Bittencourt, CEO do Hospital San Julian, e a psicóloga Dra. Roberta Weber Lunardon, gerente assistencial da equipe multiprofissional da instituição e coordenadora da curadoria de Psicologia do LeveMente Empresarial.

A conversa partiu de uma preocupação comum entre empresários. O que, de fato, precisa ser feito para atender à NR-1? Quanto tempo leva? Quanto custa? E como distinguir uma solução técnica de uma oferta superficial, criada apenas para aproveitar uma nova demanda de mercado?

Para Marcelo Bittencourt, a mudança mais relevante está na forma como as empresas historicamente trataram a saúde ocupacional. Durante décadas, grande parte das obrigações foi resolvida com laudos, formulários e documentos arquivados. A nova realidade exige outra postura.

Segundo ele, a gestão passa a considerar tudo o que envolve a experiência de trabalho. Isso inclui o ambiente físico, os equipamentos, a iluminação, a temperatura, a organização das tarefas, a comunicação, as metas, o reconhecimento, os benefícios e, principalmente, a forma como as lideranças se relacionam com as equipes.

Nesse contexto, reduzir a NR-1 à aplicação de um questionário é um erro. A pesquisa pode fazer parte do processo, mas não substitui o diagnóstico, a análise das informações e a criação de um plano de ação.

O risco de transformar a NR-1 em produto de ocasião

A atualização da norma criou uma nova frente de serviços e, com ela, uma corrida de profissionais e consultorias para oferecer soluções às empresas. O problema, segundo Bittencourt, é que nem todos possuem experiência suficiente para atuar em um tema que envolve legislação, saúde ocupacional, gestão e saúde mental.

O empresário, portanto, não pode terceirizar completamente a responsabilidade. Mesmo sem dominar os aspectos técnicos, precisa entender o que está contratando, verificar a experiência dos profissionais, conhecer trabalhos anteriores e avaliar se o serviço entregue é compatível com a realidade da organização.

A responsabilidade final continua sendo da empresa.

Isso torna ainda mais importante a avaliação da metodologia utilizada. Um trabalho consistente não termina com um certificado. Ele precisa gerar informações, identificar riscos, apontar prioridades e orientar decisões.

Saúde mental não significa ausência de cobrança

Um dos pontos mais sensíveis da entrevista foi o preconceito em torno da saúde mental. Ainda existe, dentro de muitas empresas, a percepção de que ansiedade, depressão e esgotamento representam fragilidade, falta de compromisso ou dificuldade de adaptação.

Ao mesmo tempo, alguns empresários temem que o cuidado com a saúde mental transforme o ambiente profissional em um espaço sem limites, cobranças ou responsabilidade.

Para a Dra. Roberta Weber Lunardon, essa oposição é equivocada. Cuidar da saúde mental não significa eliminar metas ou aceitar qualquer comportamento. Significa compreender os fatores que interferem no desempenho e saber identificar quando a situação exige acolhimento, orientação ou atendimento especializado.

A psicóloga citou o caso de uma colaboradora que já apresentava um transtorno de ansiedade e enfrentava uma situação grave em casa, envolvendo dependência química e agressão. No dia seguinte ao episódio familiar, ela entrou em crise ao ser cobrada sobre sua rotina de trabalho.

O problema não havia sido provocado pela empresa, mas afetava diretamente sua capacidade de desempenhar as atividades. Nesse caso, a organização precisou acolher, orientar e encaminhar a colaboradora para acompanhamento.

Em outra situação, o sofrimento estava relacionado ao próprio ambiente profissional. A colaboradora trabalhava sob metas inatingíveis e cobrança excessiva. Nesse cenário, o problema não era externo. A empresa precisava rever o setor, a liderança e a forma de gestão.

A diferença entre os dois casos mostra a complexidade do tema. Nem todo sofrimento emocional nasce no trabalho, mas todo sofrimento que interfere na rotina precisa ser compreendido.

O papel do líder diante do sofrimento emocional

Líderes não são psicólogos e não devem assumir a função de diagnosticar colaboradores. Ainda assim, precisam estar preparados para reconhecer sinais, acolher de forma adequada e encaminhar a situação para profissionais especializados.

Essa formação é necessária porque muitos gestores chegam a cargos de liderança sem preparo para conduzir pessoas. São promovidos pelo desempenho técnico, pela experiência ou pelo tempo de empresa, mas nunca foram treinados para lidar com conflitos, pressão, feedback, sofrimento emocional e diferentes perfis de comportamento.

Na avaliação dos convidados, a liderança pode ser um dos principais fatores de risco psicossocial dentro de uma organização. Uma gestão desorganizada, agressiva ou excessivamente controladora pode ampliar conflitos, aumentar afastamentos e prejudicar a cultura.

Por outro lado, um líder preparado pode agir como ponto de prevenção. Ele não precisa resolver o problema, mas precisa saber quando a situação ultrapassou o limite de uma conversa comum.

Problemas pessoais também chegam ao trabalho

A separação completa entre vida pessoal e profissional não existe. Uma pessoa que enfrenta violência, dificuldades financeiras, conflitos familiares ou dependência química dentro de casa não deixa essa realidade do lado de fora ao entrar na empresa.

Isso não torna o empresário responsável por resolver todos os problemas pessoais da equipe. No entanto, ignorar os efeitos dessas situações também não é uma solução.

Segundo Marcelo Bittencourt, o risco aumenta quando a empresa não consegue registrar e distinguir a origem do sofrimento. Em casos de afastamento por ansiedade, depressão ou burnout, pode surgir uma discussão sobre a relação entre o adoecimento e o ambiente profissional.

Se a empresa não possui histórico, acompanhamento ou ações preventivas, torna-se mais difícil demonstrar o que aconteceu e quais medidas foram adotadas.

A prevenção, portanto, também possui uma dimensão jurídica e financeira.

O impacto dos afastamentos para as empresas

Afastamentos relacionados à saúde mental geralmente não são curtos. Quando um colaborador precisa deixar suas atividades por semanas ou meses, a empresa perde produtividade, conhecimento, capacidade operacional e tempo investido em treinamento.

Além do impacto direto, existe o custo da substituição, da reorganização da equipe e da eventual sobrecarga dos demais profissionais.

O episódio também mostrou que os próprios empresários e líderes estão expostos. Marcelo Bittencourt relatou que enfrentou burnout durante a pandemia, quando administrava um hospital em Manaus.

Naquele período, precisou lidar com aumento repentino de atendimentos, falta de informações, redução de cirurgias, queda de faturamento, afastamentos de profissionais e insegurança sobre protocolos. A pressão acumulada afetou sua saúde e levou à interrupção daquele ciclo profissional.

O relato ajuda a desmontar a ideia de que o adoecimento emocional acontece apenas em funções operacionais. Lideranças e cargos executivos também estão entre os grupos mais expostos.

A pandemia ampliou um problema que já existia

A pandemia não criou todas as questões relacionadas à saúde mental, mas aprofundou problemas existentes.

O isolamento, o medo, as mortes, o desemprego, as dificuldades financeiras e o aumento do uso de telas transformaram relações familiares e profissionais. Crianças e adolescentes cresceram em um ambiente diferente, marcado por hiperconexão, estímulos rápidos e alterações na rotina social.

Esses efeitos começam a aparecer no mercado de trabalho. Novas gerações apresentam outras expectativas, formas de relacionamento e limites. Isso exige adaptação das empresas, sem que adaptação signifique falta de regras.

Para a Dra. Roberta, a mudança é cultural. As organizações precisarão aprender a lidar com profissionais que interpretam o trabalho, a autoridade e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional de maneira diferente das gerações anteriores.

Da exigência legal à criação do LeveMente

O LeveMente surgiu inicialmente como uma resposta às necessidades internas do Hospital San Julian. A instituição precisava atender à legislação e estruturar sua própria gestão dos riscos psicossociais.

Durante o processo, a equipe percebeu que a documentação era apenas o início. Depois de identificar os problemas, seria necessário agir.

Foi a partir dessa necessidade que o projeto evoluiu para um ecossistema voltado às empresas. A proposta reúne análise técnica, acompanhamento de colaboradores, atendimento psicológico, suporte psiquiátrico, treinamento de lideranças e orientação jurídica.

A lógica é oferecer continuidade. Em vez de encaminhar um colaborador para diferentes profissionais sem conexão entre si, o sistema busca manter um histórico e integrar as etapas do atendimento.

O acompanhamento pode começar ainda no período de experiência, com uma conversa inicial e contatos periódicos. Essa escuta permite identificar dificuldades de adaptação, problemas com liderança, falhas de treinamento ou sinais de sofrimento.

Quando necessário, o caso pode avançar para atendimento psicológico e, em situações mais complexas, para avaliação psiquiátrica.

Um ecossistema baseado em prevenção

A estrutura do LeveMente foi apresentada durante o episódio como um sistema com diferentes frentes. A psicologia e a psiquiatria formam o núcleo de atendimento. A universidade corporativa atua na formação de líderes e no desenvolvimento de treinamentos. A área jurídica dá suporte a denúncias e situações que exigem análise formal.

O objetivo é evitar que a empresa precise contratar fornecedores isolados para cada etapa.

Outro diferencial apresentado é a atuação por demanda. Em vez de vender pacotes padronizados, o projeto propõe identificar a necessidade real da organização e aplicar apenas as soluções adequadas.

Essa abordagem também busca reduzir a dependência da consultoria. A intenção é treinar profissionais internos e criar capacidade de gestão dentro da própria empresa.

Empresas remotas e profissionais PJ também exigem atenção

A entrevista também abordou uma realidade comum em agências, startups e empresas digitais: equipes formadas por prestadores de serviço.

Embora a obrigação legal tenha critérios específicos, os convidados defenderam que profissionais PJ que participam diariamente da rotina da empresa não devem ser ignorados.

Um diretor, gerente, profissional de tecnologia ou prestador que trabalha todos os dias com a equipe está exposto ao mesmo ambiente, à mesma cultura e às mesmas relações de trabalho.

Sob a perspectiva da gestão, faz sentido incluí-lo em análises e ações preventivas.

Esse ponto é especialmente relevante no trabalho remoto. Para algumas pessoas, o home office aumenta a qualidade de vida. Para outras, pode ampliar isolamento, ansiedade e dificuldade de adaptação.

Não existe uma resposta única. A empresa precisa conhecer sua equipe.

O empresário precisa começar

No encerramento do episódio, os convidados fizeram uma recomendação objetiva: não espere a fiscalização.

Os sistemas governamentais estão cada vez mais digitalizados e integrados. Informações fiscais, previdenciárias e trabalhistas podem ser cruzadas sem a presença física de um fiscal na empresa.

A ausência de fiscalização hoje não significa que o risco não existe.

Mais importante do que tentar resolver tudo de uma vez é demonstrar ação. A empresa precisa iniciar o diagnóstico, organizar informações, definir prioridades e construir um processo contínuo.

A NR-1 pode ser vista apenas como uma nova obrigação. Mas também pode representar um ponto de inflexão.

Ela força o empresário a olhar para aspectos que já interferiam nos resultados: lideranças despreparadas, ambientes tóxicos, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de produtividade.

A questão deixa de ser apenas “como evitar uma multa?” e passa a ser “como construir uma empresa mais segura e sustentável?”.

Essa mudança de perspectiva talvez seja o maior desafio. E também a principal oportunidade.